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　　而在疫情影響之下，商業(yè)銀行或將長(cháng)期處于充滿(mǎn)變數且極為復雜的外部環(huán)境中，盈利能力與資產(chǎn)質(zhì)量面臨雙重考驗。如何鞏固基礎、發(fā)掘潛力、降本增效、保持競爭力，是銀行業(yè)亟待破解的重要命題。

 

　　隨著(zhù)數字經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，技術(shù)成熟度日益提升，推進(jìn)行業(yè)的全面數字化轉型，成為銀行業(yè)破解困局、謀求發(fā)展的關(guān)鍵選擇。針對后疫情時(shí)代銀行業(yè)如何進(jìn)一步推進(jìn)數字化轉型這一熱點(diǎn)話(huà)題，中國銀行研究院博士后李夢(mèng)宇近日接受了《金融時(shí)報》記者的采訪(fǎng)。

 

　　《金融時(shí)報》記者：2019年，中國人民銀行印發(fā)《金融科技（FinTech）發(fā)展規劃（2019—2021年）》。今年正值三年發(fā)展規劃的收官之年，您認為，數字化轉型對于商業(yè)銀行而言是否具有緊迫性？

 

　　李夢(mèng)宇：在金融科技三年規劃收官之年，金融機構勢必要緊跟最新科技動(dòng)態(tài)，持續探索科技賦能，有序推進(jìn)在產(chǎn)品與服務(wù)、合規與風(fēng)控、管理與運營(yíng)等方面創(chuàng )新應用的落地，不斷提升核心競爭力。這種緊迫性具體表現在兩個(gè)方面。

 

　　一方面是競爭加劇擠壓業(yè)務(wù)空間。伴隨科技發(fā)展與金融監管準入，金融科技類(lèi)企業(yè)在支付、財富管理等領(lǐng)域占據了市場(chǎng)入口，進(jìn)入商業(yè)銀行既有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。未來(lái)，隨著(zhù)5G技術(shù)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，在新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)現有渠道或將受到巨大挑戰。同時(shí)，銀行機構在經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展策略、市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)方式、產(chǎn)品功能等方面高度趨同。同質(zhì)化將導致過(guò)度競爭與無(wú)序競爭，引發(fā)金融供給過(guò)度與金融服務(wù)不足并存。數字化技術(shù)可助力銀行發(fā)掘長(cháng)尾客戶(hù)，提升金融服務(wù)普及率，有效應對競爭形勢。

 

　　另一方面是經(jīng)濟下行影響銀行業(yè)盈利與風(fēng)險。全球降息潮開(kāi)啟后，利率中樞下行，商業(yè)銀行面臨凈息差管理壓力，營(yíng)收受到挑戰?；跀底旨夹g(shù)的轉型升級有助于銀行降本增效。后疫情階段，部分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與還款能力受損，受此影響，商業(yè)銀行企業(yè)及零售信貸風(fēng)險提升，資產(chǎn)質(zhì)量承壓。在復雜多變的外部環(huán)境下，穩定的數字化業(yè)務(wù)架構、高效的風(fēng)險監控機制將有助于銀行捕捉風(fēng)險，穩健經(jīng)營(yíng)。

 

　　《金融時(shí)報》記者：目前來(lái)看，我國部分具有先發(fā)優(yōu)勢的銀行機構已經(jīng)走在數字化轉型的前列，或將在未來(lái)定義行業(yè)的前沿標準，在相關(guān)領(lǐng)域形成競爭壁壘，拉大競爭差距，而后發(fā)機構將面臨生存壓力。據您觀(guān)察，數字化轉型領(lǐng)先銀行的哪些成功經(jīng)驗值得借鑒？

 

　　李夢(mèng)宇：首先是以客戶(hù)體驗為根本。通過(guò)觀(guān)察數字化領(lǐng)先銀行的業(yè)務(wù)開(kāi)展不難發(fā)現，客戶(hù)體驗被置于首要考慮的因素之一。目前，人、智能設備、社交網(wǎng)絡(luò )之間的關(guān)系發(fā)生了巨大變化，在全新的商業(yè)場(chǎng)景下，客戶(hù)對服務(wù)體驗與產(chǎn)品的認知及需求達到了新的層面。商業(yè)銀行急需優(yōu)化客戶(hù)體驗，鞏固客群基礎。要樹(shù)立以客戶(hù)為中心的觀(guān)念，整合產(chǎn)品和服務(wù)，提升一體化服務(wù)能力。利用大數據和人工智能技術(shù)賦能產(chǎn)品銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)等，打造極致的客戶(hù)體驗。要加強場(chǎng)景開(kāi)放建設，堅持移動(dòng)優(yōu)先，推進(jìn)新興渠道轉型，發(fā)掘潛在客群，提高客戶(hù)觸達率。

 

　　其次是以創(chuàng )新機制為保障。商業(yè)銀行數字化革新涉及前中后臺各業(yè)務(wù)條線(xiàn)的共同參與，需要文化與制度的切實(shí)保障。要從全行層面統籌規劃，制定支持轉型創(chuàng )新的頂層設計，以支持各項轉型工作落地。近兩年，多家銀行不斷完善圍繞金融科技的頂層設計，調整行內信息技術(shù)組織架構，從體制機制層面為數字化轉型提供保障、打造創(chuàng )新敏捷組織。這無(wú)疑有利于強化業(yè)務(wù)與金融科技技術(shù)的深度融合，探索金融科技發(fā)展新路徑。

 

　　最后是以技術(shù)進(jìn)步為引領(lǐng)?？萍歼M(jìn)步是推動(dòng)新一輪產(chǎn)業(yè)革命的核心動(dòng)能，也是商業(yè)銀行數字化轉型的關(guān)鍵力量。數字科技的應用可有效提升銀行對外部環(huán)境及內部業(yè)務(wù)的洞察力，助力銀行在有限的資源投入下降本增效，增強銀行應對外部不確定性的能力。善用科技力量，做好布局準備，是銀行面向未來(lái)的關(guān)鍵之舉?？梢钥吹?，數字化轉型領(lǐng)先銀行無(wú)一不在加強對人工智能、大數據、區塊鏈等技術(shù)的研發(fā)與應用，在智能交互、數據挖掘、分布式存儲與記錄等領(lǐng)域建立先發(fā)優(yōu)勢。

 

　　《金融時(shí)報》記者：在金融科技三年規劃收官之年，銀行應如何推動(dòng)數字化轉型從起步到加速？

 

　　李夢(mèng)宇：銀行數字化轉型的實(shí)質(zhì)應當圍繞“鏈接一切”展開(kāi)，從客戶(hù)的需求與體驗出發(fā)，重塑業(yè)務(wù)與運營(yíng)流程，建立“業(yè)務(wù)、技術(shù)、數據”互相協(xié)同的體系，從而實(shí)現向智慧銀行的轉變。

 

　　第一，建立更加清晰的數字化戰略和頂層設計。主要包括數字化戰略的愿景與目標、實(shí)施路線(xiàn)圖等綱領(lǐng)性架構以及敏捷小組、戰略管控機制、數字化人才與文化等軟性機制。數字化轉型的后評價(jià)機制尤為重要，即銀行機構需明確階段性的成果與評價(jià)機制，實(shí)現對轉型路徑、轉型方式、轉型成效的有效評估與反思，為數字化轉型的路徑優(yōu)化提供有價(jià)值的參考。

 

　　第二，以場(chǎng)景金融為載體，帶動(dòng)業(yè)務(wù)與運營(yíng)的數字化轉型。在業(yè)務(wù)端，結合不同場(chǎng)景下的金融需求，建立數字化客戶(hù)識別與洞察、數字化營(yíng)銷(xiāo)機制，通過(guò)內外部數據的融合，形成更精準的用戶(hù)畫(huà)像。積極開(kāi)發(fā)新興服務(wù)渠道及平臺泛金融合作模式，形成開(kāi)放、高效地對客交付能力，強化渠道協(xié)同。在運營(yíng)與產(chǎn)品端，推進(jìn)數字柜臺、對公賬戶(hù)服務(wù)體系建設，為各渠道提供后臺運營(yíng)服務(wù)。增強智能化系統的業(yè)務(wù)自動(dòng)推進(jìn)能力，減少人工處理流程，提升處理效率。針對客戶(hù)生活場(chǎng)景的具體需求提供完整解決方案，做好產(chǎn)品服務(wù)的標準化與透明化定價(jià)，便于產(chǎn)品和服務(wù)的再組合、再定價(jià)。產(chǎn)品的設計也要關(guān)注客戶(hù)需求及市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，把握產(chǎn)品發(fā)展趨勢，建立良好反饋機制，促進(jìn)產(chǎn)品革新。

 

　　第三，夯實(shí)數據與技術(shù)架構基礎，為數字化轉型提供支撐。通過(guò)新的企業(yè)級架構建設破解歷史遺留的“豎井式”管理模式、產(chǎn)品割裂、客戶(hù)信息分散、業(yè)務(wù)流程難以打通、數據基礎薄弱等重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題，更好地融入客戶(hù)需求，形成流程邊界清晰，產(chǎn)品模型有章可循，數據標準統一，覆蓋全集團、全部門(mén)、全渠道、全產(chǎn)品的新一代系統架構。建立對歷史、當前、未來(lái)數據的全盤(pán)梳理，提升數據質(zhì)量，評估數據資產(chǎn)價(jià)值，探索數據資產(chǎn)對業(yè)務(wù)賦能的模式。不斷優(yōu)化數據及產(chǎn)品模型的參數設置，提升數據及模型的復用率，形成集團合力。